BALANÇO DE TRÊS ANOS DE LUTA

 

Quando anunciou o programa que pretendia realizar para alterar a situação calamitosa da Varig, o presidente Fernando Pinto sabia que entre os maiores obstáculos encontraria a resistência da Associação de Pilotos (há 35 firme na defesa do chamado Grupo de Voo) para impedir a demissão de mais tripulantes – além do posicionamento da Fundação Ruben Berta que continuava interferindo no gerenciamento operacional da aérea.

Mas devido à pressão de forças mais ou menos ocultas, ele também teve dificuldades para conseguir nos momentos decisivos todo o apoio esperado de setores chaves da empresa e do governo. Assim, após o sucesso inicial obtido com a modernização do logotipo da companhia, o presidente esbarrou na solidariedade dos tripulantes contra as demissões dos colegas, e em particular nas interferências da FRB em medidas que não eram de seu aval, lembrando que apesar de ser uma entidade nascida com finalidades assistenciais, estava agora sob controle de uma minoria que aos poucos havia tomado conta da Varig.

A presença na oposição dessas duas forças alimentou os obstáculos políticos do governo à concessão de ajuda financeira e as pressões contrárias das congêneres. Nas medidas práticas havia a interferência de opostos interesses nunca declarados, além dos pareceres hesitantes em relação a um financiamento de parte do BNDES – na época presidido por Guido Mantega, o mesmo executivo responsável uma década mais tarde pela desastrada política econômica que empurrou o Brasil na crise atual.

A situação financeira se havia deteriorado a partir de 1988, com a única exceção de 1989, acumulando em seis anos prejuízos de US$ 1,2 bilhão que fizeram a Varig trabalhar com um capital negativo próximo aos US$ 500 milhões. Sem o guarda-chuva estatal,como aquele que na época proporcionou à Air France uma ajuda de US$ 3,4 bilhões,a empresa foi envolvida em muitos “estudos”e reuniões urgentes no BNDES,que exigiam a apresentação de programas detalhados de reorganização,novas listas de demissão de funcionários e enxugamento de custos ,sem que as “intenções” de ajuda vindo de Brasília  saíssem do estágio  “embrionário”. 

Um dos maiores problemas administrativos da empresa era representado pelos contratos de leasing das aeronaves, dos quais o financeiro compreendia 70% delas, com um custo por unidade de US$ 290 milhões por ano. Com mais o leasing operacional, lastreado por uma caução de US$ 210 milhões anuais, equivalentes a três meses de aluguel por avião, o passivo com as empresas estrangeiras acumulou até 1994 um valor de pouco inferior a US$ 1,99 bilhão. Nessa situação, não foi por descuido que em 1993 a Varig deixou de exercer o direito de compra sobre seis aviões MD-11.

Enquanto efetuava as alterações nas redes doméstica e internacional da empresa, Fernando Pinto teve que enfrentar a difícil conjuntura econômica do país: contudo ele projetou para 1998 o crescimento entre 3,5% e 4% da receita dos vôos internacionais. Para 1999, após afirmar à imprensa “trabalhamos sobre três cenários: crescimento da empresa em 2%. em 0% ou queda de 1%”, acrescentou “mas estou otimista e acredito que será de 2%”. A mudança talvez foi sugerida por terem sidos eliminados abusos na área financeira, como aqueles denunciados em outubro de 1997 num artigo de autoria de Luiz Fernando Sá, publicado em no nº 8 da revista “Isto é dinheiro” sob o titulo espalhafatoso “Apertem os cintos, o dinheiro sumiu”.  Esse tipo de denúncia, bastante freqüente na época, se referia a supostas fraudes de agências de passagens que “vendiam os bilhetes, mas não repassavam à Varig o dinheiro arrecadado com as transações”, devido a “métodos arcaicos de controle utilizados pela empresa” e por receberem “tratamento especial”: um rombo de R$ 12 milhões havia sido descoberto quando houve a quebra da Califórnia Turismo.

Entretanto, agindo em múltiplas frentes Fernando Pinto respondia com iniciativas às pressões derrotistas de executivos da empresa, que consideravam até os gastos indispensáveis um adendo às dívidas, ignorando que todos os dias elas eram cobradas com ameaças de suspensão dos serviços não somente por parte de entidades estrangeiras, mas também por fornecedores nacionais, quais a Petrobrás e a Infraero, sempre insensíveis à luta contra a falência da maior empresa aérea do país.

O maior problema era financeiro, pois os resultados operacionais do triênio 1998/2000 não foram frustrantes, apesar de prejudicados em vários períodos pela falta ou pela ameaça de indisponibilidade de aeronaves. O pior aconteceu à Varig na rota do Brasil para os Estados Unidos ,onde de 318.496 passageiros (26%) em 1998 os embarques  baixaram para 236.220 (21%) no ano  sucessivo e para 249.730 (21%) em 2000. Tudo por causa do acordo governamental que nesse ano possibilitou à American se firmar com 302.396 embarques (26%) e à United com 227.540 (19%), enquanto as “novatas” Continental e Delta totalizavam 195.555 (17%) pax; os restantes 192.754 assentos foram voados pelas três outras empresas brasileiras, por duas asiáticas e por 3.433 paxs de vôos charter.

Nas rotas domésticas , segundo dados do DAC em 1999 e 2000 a Varig teve uma participação em pax/km transportados de 45,1% e 43,5% respectivamente ,contra cerca de 55% de Transbrasil, Vasp e Meridionais somadas; nas linhas internacionais a participação da Varig em pax/km/tr – comparada com aquela das três congenêres foi de respectivamente 74,2% e 79,1%%.

(4 / Continua)