NOVA TENTATIVA PARA SALVAR A VARIG

 

A eleição de Fernando Pinto animou quem ainda acreditava que a Varig podia ser salva. Em particular os funcionários e suas chefias, no país e no exterior.

Quando em 1996 tomou posse o novo executivo gaucho, ainda não estavam claras e definidas as posições do governo e das forças mais ou menos ocultas interessadas em destruir  uma compahia que já havia superado seus 70 anos de existência,alcançando métas e sucessos que nenhuma outra empresa aérea nacional havia conseguido registrar.

O primeiro impacto veio com a mudança do logotipo, não por que o tradicional estivesse desgastado, mas para atualizá-lo com grafia e cores mais modernas que simbolizavam inovações e uma abertura em direção de desenvolvimento e progresso. Depois vieram os problemas com a reestruturação, em particular com a exigência de redução da força de trabalho, e com as sucessivas reavaliações das rotas e renovação da frota.

Segundo informações da época, um ano mais tarde, em 1997, a Varig havia reduzido sua dívida em US$ 300 milhões (mas ainda carregava compromissos de 2,1 bilhões de dólares) e estava com cerca de 18.000 empregados (no início dos anos 90 haviam chegado a 27.500). Mas as demissões efetuadas por Fernando Pinto, que totalizavam mais de 1.100, causaram reações opostas: de um lado as entidades ligadas aos funcionários criticavam “uma economia á custa dos trabalhadores”, enquanto do outro – ignorando que a Fundação Rubem Berta, com suas formas peculiares de assistência social ainda dominava na empresa tendo 87% das ações com direito a voto -- os analistas achavam os cortes realizados pelo novo presidente insuficientes para terem efeitos positivos nos custos.

Mas Pinto havia também mexido na diretoria da empresa, terreno minado: “dos atuais 10 diretores apenas dois são remanescentes” afirmou com orgulho, sem imaginar os rastros de vinganças que havia deixado. De fato predominava na empresa uma estrutura corporativista, que protegia a inamovibilidade dos ocupantes de cargos nos altos escalões, muitos dos quais se consideravam herdeiros das incumbências conferidas mutuamente em reuniões ad hoc, ainda que após décadas sem treinamentos as cumpriam com sempre menor eficiência. Entretanto, com iniciativas em outros setores que reduziram a taxa de juro média das dívidas e melhor utilizaram a frota de cargueiros, e interferindo nas diárias de hospedagem nos hotéis que recebiam as tripulações a nova administração conseguiu cortar cerca de US$ 130 milhões de custos.

Paralelamente a reforma da frota estava sendo realizada com poltronas novas, menos assentos na executiva, um novo logotipo. E a Varig foi uma das cinco empresas que assinaram o primeiro acordo de tráfego mutuo, que já se identificava pelo nome de StarAlliance reunindo, além da brasileira, a alemã Lufthansa, a americana United, a canadense Air Canadá a sueca SAS e a oriental Thai.

Mas um dos maiores desafios chegou na hora de reformulação da estrutura comercial doméstica e internacional da empresa. No Brasil havia inúmeros “protetorados” sob as diretorias de Porto Alegre ou de São Paulo: mexer nelas podia causar reações. Pinto, que antes de ocupar a presidência reclamava pela “falta de agilidade nas decisões dessa área”, pretendia transformar os 36 escritórios que atuavam no país em “unidades de negócios distintas”, cada uma com a própria meta, conceito que contrastava com o paternalismo dominante, consolidado através de meetings periódicos. Nas representações no exterior, onde o passageiro encontrava um “pedaço de Brasil” as metas de vendas seriam mais rígidas, sem interferir nas imagens positivas criadas pelos representantes em cidades como Nova York, Roma, Paris ou Lisboa. Nesse contexto houve também uma reformulação de rotas, sem mudanças ponderáveis de resultados devido também à influência negativa da conjuntura, que minimizava os efeitos da redução de custos operacionais sobre as receitas esperadas.

As estatísticas internacionais assinalam que em 1996, num mercado que cresceu 10% a Varig transportou apenas mais 5% de passageiros, com uma receita de US$ 3,2 bilhões: nesse valor, que representava metade do faturamento da empresa, a influência dos vôos para os Estados Unidos era determinante. Mas desde 1989 o seu trend era negativo. Naquele ano, frente a 4 congêneres a aérea brasileira dominava 44% do mercado; em 1996, competindo com 12 o seu share caiu para 28%, e ainda não estavam operando no país a Delta e a Continental.

Em junho de 1997 falando à revista “Exame” o presidente Pinto previa que os primeiros resultados das providências comerciais por ele tomadas começariam a aparecer no ano seguinte, por ser o atual ainda um “ano de transição” que registrou uma profunda reestruturação nas redes de linhas internacionais e domésticas. Em particular foram suspensas as frequências para Atlanta e para Washington, as conexões Miami-Orlando, Lisboa-Porto e Paris-Zurique e os serviços para Joanesburgo, a serem operados em code-share com a SAA: os vôos cancelados representavam um saldo anualizado de US$ 181 milhões. Em compensação os vôos para Los Angeles passaram de três para sete, para Miami saíram vôos diários do Rio de Janeiro e de São Paulo, em quanto Nova York registrava a redução de sete voos semanais, ficando apenas com uma frequência diária operada com MD-11. Na Europa, onde ficou concentrado o maior número de operações ,os MD-11 privilegiaram Paris, Londres e Frankfurt ; também o Japão, face à conjuntura migratória favorável passou a ter um vôo por dia.

Num primeiro balanço, foram modestos os resultados das mudanças no mercado internacional, que na América do Sul teve apenas o aumento de uma frequência semanal para Buenos Aires.   (3/Continua).